Conocimiento. Investigación. Principios y valores. Acompañamiento. Colaboración. Corresponsabilidad.
Knowledge. Research. Principles and values. Accompaniment. Collaboration. Co-responsibility.
Carmen Pellicer
Directora
Hay una frase que se atribuye al que fuera sexto presidente de los Estados Unidos entre 1825 y 1829, John Quincy Adams, que dice así: «Si tus acciones inspiran a otros para soñar más, aprender más, hacer más y cambiar más, tú eres un líder». Una frase que recoge, con dos siglos de antelación, algunas de las claves que se encuentran tras la idea de «liderazgo» en los centros educativos, pero también y, sobre todo, en las aulas: inspiración, aprendizaje, proactividad y cambio. Cuando hablamos de liderazgo, hablamos de equipo. Eso supone no centrarlo únicamente en los puestos de dirección, sino extenderlo también a las aulas, considerar a tu clase como tu equipo y lograr que lo sea.
Sabemos que el liderazgo educativo posee un papel significativo para conseguir la transformación en las prácticas docentes, en la calidad de estas y en la impronta que deja sobre la calidad de aprendizajes de los alumnos en las escuelas. Una trascendencia que han recogido documentos elaborados por instituciones como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la UNESCO y la Unión Europea con el objetivo de enseñar que la función de liderazgo es clave para asegurar la calidad de la educación. Así lo muestra el estudio Mejorar el Liderazgo Escolar, elaborado por la OCDE, que señala que la segunda variable que impacta directamente sobre la calidad y la mejora educativa es el liderazgo en los colegios. Un liderazgo que, en opinión de esta institución, «desempeña una función decisiva en la mejora de los resultados escolares al influir en las motivaciones y en las capacidades de los maestros, así como en el entorno y el ambiente escolares». Un liderazgo que el texto insiste en que hay que (re)definir porque «los líderes escolares pueden influir en el desempeño de la escuela y de los estudiantes, si se les otorga autonomía para tomar decisiones importantes. Sin embargo, la autonomía por sí sola no conduce a una mejora de manera automática, a menos que esté bien respaldada. Además, es importante que las responsabilidades fundamentales de los líderes escolares se definan y delimiten con claridad. Las responsabilidades de liderazgo escolar deben definirse mediante la comprensión de las prácticas que tienen mayor probabilidad de mejorar la enseñanza y el aprendizaje».
Para nosotros, ese liderazgo debe ser como una savia que fortalezca, no me gusta mucho el verbo empoderar, a todos los miembros del equipo educativo. Y de forma especial los que tienen que ejercer una función directiva tienen una responsabilidad de hacerlo bien. ¿Qué necesitan para desempeñar sus tareas con eficacia, qué competencias tendremos que entrenar para que puedan conducir a sus equipos, y sobre todo a sus alumnos, hacia la excelencia? ¿Cómo son los muchos que ya están trabajando, a pesar de las dificultades, en esa línea?
- • Tienen visión y conocimiento riguroso sobre el aprendizaje, la innovación y la investigación sobre el desarrollo del alumnado y el impacto que tiene sobre la organización de los centros. Estimulan la reflexión sobre las propias prácticas de forma constante y apoyan a aquellos miembros de los claustros que comparten su aprendizaje.
- • Conocen la misión de la institución, sus principios y valores, el perfil de salida del alumnado de cada etapa, las líneas estratégicas comunes, y manejan formas de concretarlas en la vida diaria de las comunidades educativas, tanto en las actividades académicas como extracurriculares.
- • Compaginan su capacidad de liderazgo con el manejo de las estrategias fundamentales de gestión de los recursos humanos de los centros, equilibrando el acompañamiento y la exigencia profesional, sin miedo a gestionar los conflictos y decir las cosas que son necesarias para seguir avanzando.
- • Manejan las claves de la comunicación interna en sus centros con transparencia y coherencia y la comunicación externa con eficacia, y emplean con soltura las tecnologías de la información y la imagen del centro en el entorno y las redes sociales. De forma especial, saben compartir la visión sobre el éxito merecido de su centro tanto con las familias como con el mismo alumnado.
- • Son capaces de gestionar el clima de trabajo y aprendizaje necesarios para el funcionamiento óptimo de los equipos, donde la colaboración y la corresponsabilidad son visibles, «se ponen en agenda», reduciendo las tareas burocráticas y priorizando la reflexión y la toma de decisiones sobre la mejora de cada alumno y alumna.
- • Son capaces de diagnosticar las necesidades de mejora profesional de los miembros de la comunidad educativa, planificar una respuesta adecuada y proporcionar la formación continua necesaria para que se dé una respuesta óptima.
- • Manejan los recursos económicos, planifican y optimizan las alianzas externas y rinden cuentas de forma apropiada a la Administración.
- • Evalúan constantemente el impacto de sus decisiones, la calidad de los aprendizajes del alumnado, el desarrollo profesional docente, los procesos que guían la organización de todo el centro y su propia práctica directiva. Saben rectificar a tiempo y modificar lo necesario con agilidad.
- • Son flexibles pero persistentes, y disfrutan de su trabajo, conservan la cercanía personal con profesores y alumnado, siendo conscientes del sentido que tiene todo aquello que hacen porque permite que el proyecto educativo de su centro avance.
Los equipos directivos, y los líderes intermedios, coordinadores de departamentos y responsables de diferentes áreas en los centros, son fundamentales, pero no suficientes. La gobernanza de los centros no se agota en ellos. El documento elaborado por la Comisión Europea titulado «Educación y formación 2020. Política escolar» dedica un capítulo a la gobernanza del centro educativo en el que sostiene que «son necesarios un liderazgo y una gobernanza del centro educativo competentes y eficaces que fomenten una cultura y una filosofía positivas y de colaboración, que impliquen a todos los actores del centro educativo para establecer vínculos sólidos con la comunidad alrededor del centro educativo». Entiende que para conseguirlo es necesario:
- • Mayor flexibilidad/autonomía para los centros educativos. Una mayor autonomía del centro educativo, junto con una sólida responsabilidad permite a los centros educativos identificar las soluciones más adecuadas para situaciones complejas y ajustarse mejor a las necesidades específicas de la comunidad escolar.
- • Selección, apoyo y formación para directores de centros educativos. Los centros educativos necesitan directores dedicados, competentes y muy motivados. Necesitan líderes con una visión clara, sentido de organización, capacidad para aceptar nuevas responsabilidades, compartir autoridad y poder, implicarse y fomentar diálogo entre todos los actores del centro educativo y con otras partes interesadas alrededor de una serie de objetivos y responsabilidades
- • Liderazgo distribuido. Los directores de los centros educativos deben colocarse en una posición que les permita instar a los profesores a aceptar funciones de liderazgo en un área concreta de conocimientos, asumir responsabilidades y tomar iniciativas como individuos o grupos; deben fomentar el trabajo en equipo, la colaboración multidisciplinar y profesional entre personal docente y no docente, otras partes interesadas, profesionales y servicios.
- • Procesos de mejora en todo el centro educativo. El objetivo de un planteamiento que incluya todo el centro educativo es incrementar la calidad y los estándares en todo el centro educativo.
- • Mecanismos de control y evaluación externa (control de calidad). Su objetivo es resaltar procesos de cambio y desarrollo satisfactorios dentro de los centros educativos.
- • Interconexión entre centros educativos. Se debe instar a las comunidades educativas multidisciplinares y a nivel regional, nacional e internacional a fomentar el aprendizaje mutuo y la circulación de prácticas
No queremos «supermanes» dirigiendo las escuelas o las aulas, como en las pelis americanas que promueven los estereotipos de héroes solitarios frente a claustros ridículamente inútiles que no permiten transformaciones sostenibles. Elementos como políticas educativas inteligentes y estables, redes educativas de colaboración y apoyo, un rol renovado de la inspección, modelos más avanzados de desarrollo profesional docente o estructuras más eficaces y menos burocratizadas de las administraciones, son fundamentales si queremos un salto cualitativo en la calidad de nuestro sistema.
Para entender mejor el significado de liderazgo directivo en los centros educativos, dedicamos el Tema del Mes de este número de Cuadernos de Pedagogía a «Repensar el rol directivo», en el que han participado autores y autoras de Colombia, Argentina, Uruguay, Chile, Perú, Brasil y España, para que nos ayude a profundizar más en cómo articular la función directiva en diferentes contextos y países que están embarcados en esa ansiada transformación educativa. Porque como sostiene su coordinador, Agustín Porres, director regional para América Latina de Fundación Varkey, «repensar el rol directivo implica abandonar la idea de liderazgo unipersonal. El director puede ser un orquestador, un inspirador, un transformador que genera un clima». Cada uno de nosotros tiene que encontrar su estilo personal, su forma de presencia. Como dice Rosabeth Moss Kanter, profesora y presidenta de la Escuela de liderazgo Avanzado de la Universidad de Harvard, «aparece por todas partes, confía en que tu presencia importa mucho y que marca una diferencia…» En la escuela hay que elegir entre aposentarse en una gran mesa de despacho, que a veces parece tener un imán, o sobrevolar como un águila todos los rincones de tu organización. Que todo el mundo cuando le pregunten conteste «que acaba de verte», aunque no sepa bien dónde estás, porque siempre estás.